Empathie, waarom eigenlijk?

Vorige week schreef ik over empathie. Maar waarom is empathie nou eigenlijk belangrijk? Voor het werk bij een telefonische hulplijn is het logisch. maar hoe zit dat bij andere functies, bijvoorbeeld in management?

Empathie wordt wel eens afgedaan als zachte flauwekul. En inderdaad, empathie is een zachte vaardigheid. Als je vaardigheden als rekenen, beoordelen, plannen, begroten en controleren tenminste beschouwt als hard.
Voor empathie is oordeel-loos luisteren nodig, terwijl je als manager, projectleider en dergelijke juist wordt betaald vanwege je vaardigheid mensen en situaties te beoordelen.

In organisaties gaat het om resultaten. Voor resultaten heb je nodig wat in advertenties realisatiekracht wordt genoemd of resultaatgerichtheid, oplossingsgedrevenheid, overtuigingskracht en dergelijke. Als je niet zelf degene bent die het product, dat de organisatie verkoopt, maakt, moet je beschikken over de vaardigheid anderen ertoe te bewegen dat product te maken, te verbeteren of te veranderen. Ooit bij een training gaf de docent de drie geheimen van projectmanagement prijs: communicatie, communicatie en communicatie. En dat geldt precies net zo voor management. Het gaat er dus om dat je mensen goed aanstuurt. Mooi woord eigenlijk, aansturen. Dat betekent dat mensen bestuurbaar zijn, zoals modelvliegtuigjes of robots. En dat is niet zo gek als je bedenkt dat de bedrijfskunde zoals we die nu kennen, is ontstaan in de tijd dat mensen in fabrieken dingen volgens een standaard moesten gaan maken terwijl ze gewend waren als ambachtslieden hun eigen manier van werken te hebben. Een wagenmaker had zijn eigen mallen om wielen te maken. Bij Ford moest iedereen wielen maken die precies even groot waren. En waar de wagenmaker in z’n eentje een wagen maakte, moest bij Ford die wagen door een team gemaakt worden aan een lopende band. Zodat de mensen op de zelfde tijd moesten gaan werken en in het zelfde ritme. Nu vinden we dat niet meer bijzonder maar 100 jaar geleden was dit revolutionair. De grondleggers van de bedrijfskunde, mensen zoals Ford en Taylor, bedachten dus hoe je mensen kon beheersen zodat ze onderdeeltjes konden worden van de machine die een fabriek is. Je kunt je afvragen of die bedrijfskunde nog wel zo geschikt is voor de 21e eeuw maar dat is een ander verhaal. Zoals Mathieu Weggeman als eens zei: “als je een manager tegenkomt die gelooft in planning en control, heet hem dan van harte welkom in de jaren tachtig.”

poppenspel

Ik dwaal af, terug naar aansturen. Hoe krijg je het als manager, teamleider, projectleider, adviseur of consultant voor elkaar dat mensen iets gaan doen? Je moet ze duidelijk uitleggen wat er van ze verwacht wordt. Dus als je dingen helder kunt uitleggen, gaan mensen wel doen wat je van ze verwacht? Nou nee. Soms niet. Soms stuit je op ‘weerstand’. Die weerstand kun je met macht en geweld doorbreken. Probeer maar eens. Vooral in de Nederlandse cultuur is dat niet bijzonder effectief. Beter is naar mensen te luisteren, ze serieus te nemen en te zien wat er nodig is om de belemmering die ze ervaren weg te nemen. Dat is niet hetzelfde als je gewonnen geven en je bij de weerstand neer te leggen. Zoals ik al eerder schreef, je wordt waarschijnlijk betaald voor je oordeel. Dus als je een weloverwogen keuze hebt gemaakt, kun je daar maar beter bij blijven. Je krijgt echter waarschijnlijk meer gedaan van mensen die je serieus neemt en die zich gehoord voelen dan van mensen die voelen dat je niet naar ze wil luisteren.

Ik noem hier maar een voorbeeld van een situatie waarin empathie kan helpen. Ga voor je zelf maar eens na of er momenten in je werk zijn geweest waarin je snel een oordeel hebt gevormd over iemand of diens handelen en waarin je door dat oordeel niet empathisch luisterde. En ga maar eens na of dat effectief was.

Reageer op  https://www.facebook.com/coaching.bij.janfrits of hier op deze site.

Als je dit wilt delen, kun je de knoppen onderaan de pagina gebruiken.

Wil je een abonnement op mijn blog, vul dan je naam en e-mailadres in. 

Plaats een reactie